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行业动态

商业地产运营建立标准化流程的重要性

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发表时间:2020-09-16 16:49

流程标准化的生产

流程就是做事的次序,或者讲叫步骤。流程这玩意儿首先是出现在制造业,它是科学管理的产物。

它的起源应该可以推到经济学之父亚当斯密,亚当斯密第一次提出了分工理论,就是把一件商品的生产过程拆成不同工序,由不同的人分别负责不同的工序,然后共同完成一件商品的生产,这样可以极大地提高生产效率。

亚当斯密曾举过一个制针例子,如果按照传统的生产方法,由一个人完成所有的工序,那么一个人一天可以制造20根针,但是这里还要有一个前提,就是他必须是一个熟练的制针工匠,如果是个新手,一天下来,他一根针也做不出来。

现在如果把制作一根针分成18道工序,由18个人来分别完成,那么这18个人一天可以生产4.8万根针,每人每天就是制造2666根针。生产效率是原来作坊式生产方式的133倍。而且因为分工,导致每道工序都变得十分简单,就是一个普通人也能很快上手。

当这种理论在生产中开始实践之后,传统的作坊化工匠式的生产方式根本无法与它抗衡。所以那个时候出现过很多砸毁机器的暴力事件,但这些也抵挡不住时代的发展。

随着大量工厂的出现,大批的作坊倒闭了,工匠被消灭了。前年中国流行工匠精神,其实现代化的机器大生产本身就是要取代工匠的。

在工厂出现的同时,管理这个职能也出现了,因为是一群人通过分工在合作一件事,所以必须要有人来监督、协调和控制。与管理职能同时出现的就是科学管理的思想。

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于是就出现了一派人,他们把每件工作都拆成不同的工序,然后拿着秒表测时间、拿着尺子量距离,把每件工作都给予量化。

这种管理方式在富士康可以看到,在麦当劳、肯德基可以看到,它基本上是把工作中的每一个动作都给标准化,一个新手经过简单的培训,马上就可以上岗,而且工作量也是量化的,很容易进行管理。

这种把每件工作都拆成最小单位,然后精细化地研究每一动作该怎么做才是最有效率的方式,再把所有的工作按照先后顺序串起来,定成标准和手册,要求每一个员工遵照执行的管理方式就是流程管理。

工匠式管理与流程化管理

➤建立流程对一个企业来讲,是从无序到有序的过程。它对企业的好处是很明显的。

第一,提高效率,使同样的投入可以得到更多的产出。

第二,降低工作的难度,使低技能的普通员工可以完成高度复杂的工作。

第三,增进企业的协调统一,可以有效地规避风险,并且能够保持产品和服务的质量。

第四,能够使企业的运营经验得到积累,并且可以持续改进。

流程管理是把整个经济活动看成是一个输入输出的过程,通过把输入过程分解成最小单位,然后把每一个单位标准化,从而以最佳的效益比输出产品和服务。

这个过程会使输入变得简单化,从而使企业从原来对工匠和核心人物的依赖中解脱出来。而这种模式出来之后,大部分工匠就消失了。

当然,工匠并没有完全消失,它通过对自身的重新定位,生存了下来,而且还生存的很好。比如瑞士的钟表匠、意大利的皮革匠、劳斯莱斯的打造者,他们已经不能称之为工匠了,他们都是各自领域的大师。

这种工匠式的管理跟流程化的科学管理是完全不同的,他们依靠的是传统的学徒制,以师傅带徒弟的模式来运作。这是一种封闭的运作模式,师傅掌控着核心的技艺,徒弟要花漫长的时间来学习,而且师傅往往会留下几招,只有到关键时刻才会传给徒弟。

比如前段有篇文章讲日本的一个寿司店,徒弟两三年了,不要说学手艺了,连后厨都没进过,整整洗了三年菜。

当然,这是一个产生大师的模式,但是它对于现代社会来讲效率太低,虽然听起来很浪漫,但是假如说你就是那个徒弟的话,现实可一点都不浪漫。

零售是一种现代企业,但中国的传统零售实际上有点像学徒制,很多企业也流行以师傅来称自己的上司。很多传统零售人也不愿意把自己的诀窍公布出来,他们对下属说的最多的就是,你要有悟性。

你想一想这跟麦当劳、星巴克的管理模式完全不同,在这种企业里,根本不需要你乱悟,你只要按手册照做就好了。

所以中小企业做商业地产有时候会被职业经理人绑架,一旦运营团队发生变故,就会给项目造成巨大的震荡。一线的商业地产公司则不同,他们一开始就会定出标准来,这样企业就不是依赖于人,而是依靠系统在运作。比如万达应该属于人员流动比较频繁的企业,但是在万达任何人离开都无所谓,企业照常运作,不会受任何影响。

如何做好流程标准化

流程标准化其实并不难,就是把运营中要做的所有事都列出来,然后归下类,再逐条拆解成步骤即可。

一个商业项目在运营中,从业务版块来讲,主要有四大块工作,即招商、运营、企划和物业。

这些工作可以分成两部分,日常管理和关键性决策。其中日常管理是工作量最大的一块,工作难度并不大,但是要求细致,而且非常繁琐。

关键性决策则相对复杂,而且意义重大。比如定位是否需要调整、把现有客群做透还是开发新客群、什么品类要扩大、什么品类要缩小、什么品牌要引进、什么品牌要淘汰等等。

这些工作有些简单,有些复杂,但是因为商业运营的特点是周而复始、往返重复。因此,它也是容易标准化的。

首先,日常管理这块是很容易标准化的,因为它里面大部分都是重复的事务性工作,而且这块工作,企业之间可以相互借鉴,而且标杆企业的标准化成果也可以拿来直接用。当然,用的时候根据自己的企业文化、工作习惯、组织架构、岗位职责,进行必要的调整也是需要的。

决策工作虽然有难度,但也不是完全无法规范和把控,因为企业信息化的工作,就是在为决策提供工具和数据依据。因此,我们会看到目前企业标准化的工作,很多是由信息服务类的供应商在推动。

但是它们也存在一些问题,比如他们会倾向于把前者过渡复杂化,而对后者则提不出有效的解决方案,这个在后面我会分析,虽然存在问题,但是信息化已经可以让企业的决策走向科学化和标准化。

一线商业地产开发商在这方面也做出了榜样,这个是值得中小商业地产开发商和首次开发商业项目的企业去学习的。千万不要有人家是大企业才能标准化,我们是小企业做不了的意识。

正确的逻辑是正是因为做个标准化,这些企业才得已做大的。如果没有标准化即使碰巧做大了,也不会长久,因为企业很快就会失控,比如郑州当年的亚细亚,资金问题只是它失败的表象,深层问题其实是管理的失控。

做商业地产,引入职业经理人时,千万别玩江湖那一套,“兄弟,我什么也不管,都交给你了,都听你的,你说怎么办就怎么办!”,“我不管你怎么做,你需要什么人就招什么人,我只看结果,不管过程。”

问题是你不管过程,也就管不住结果,所托非人你会很惨,即使托对了人,也会出现让你很难受的局面。

就像岳家军,明明是赵家王朝的军队,却变成岳家的了,而且连用十二道金牌都指挥不动。到那个时候,只有一拍两散,而且最后背骂名的一定是你。是你不尊重职业经理人,是你卸磨杀驴。

所以一开始就把工作规范化、透明化,对双方都是一个保护。一个聪明的开发商给职业经理人的要求应该是,“我一开始不追求高大上,贴地气就好,但是物业条件你给我预留好,开业后,我慢慢往上调,头三年我不追求业绩快速提升,但要稳定,不过,你一定得给我建立一套系统规范的管理体系。”

过度流程化

在流程的标准化方面,企业的表现往往是两个极端,一个极端是认为不需要,另一个是过度流程化。

我们前面已经谈过了,规范化的流程管理,对任何类型的企业都是需要的。

但是我们也要注意不要进入另一个极端,就是把流程整的非常复杂,复杂到已经影响业务部门的正常工作了。

这种情况出现的还很多,主要原因一方面是企业管理经验不足,从无序到有序难免矫枉过正。另一方面是我们的很多流程标准化的工作,其实是由信息软件的供应商推动的。

而这些软件商是技术服务商,他们的强项体现在技术上,对管理并不精通,针对具体行业的管理要求就更不了解,但是他们现在往往是以解决方案供应商的角色定位来自己。

我前面说过,信息系统的作用是给管理层提供决策依据的。它更重要的意义是帮助企业解决决策规范化的问题。但是软件服务商并不懂具体行业的经营,因此,他也不知道什么样的数据能支撑企业做决策,他们只是服务过一线企业,知道一线企业做法,就把一线企业的系统模板套给了企业。

他只是知道一线企业用了这样的流程、用了这样的报表,但是他并不知道一线企业在具体决策时是怎么来应用这些系统数据的。

所以他在这一块给企业提供具体服务时,是一知半解、语焉不详的。因为这一块的深度不够,他就会把重点放在日常管理上,而日常管理是一些重复性的工作,针对重复性的工作,从管理的需求来说,理应是去简化的。这样才能把员工的精力和时间,更多地应用到具体业务上。

很多企业就是在这种错误的理念下,在做流程标准化时,会倾向于把本来简单的工作复杂化,会事无巨细地制定各种流程。这导致有些企业的员工在面对内部事务时,会感觉自己是在与一只巨兽作战,大量的时间花在内部流程上,在面对外部时,在开发客户和给客户提供价值方面投入的时间和精力反而减少了。

集团型企业和经过并购的企业在这一块如果做不好的话会更麻烦,因为它会使员工同时与几套系统作战。

比如假定某一线房企,在全国开发项目,其商管公司是属于区域公司或城市公司下属的,它就可能会面临两套系统,集团的系统和项目公司的系统。现在这家房企收购了一家专业的商业管理公司,将原来的商管团队并入这家管理公司,由这家公司来运作旗下的所有商业,这样很可能会在前两套系统的基础上,又加入了一套商业管理公司的系统。如果真的是这样,一个商管的员工可能就会同时面对三套系统,你就可以想象内部流程的复杂性了。

流程标准化的目的

在上面的表述中,似乎把企业流程过度复杂化的原因归结到软件供应商,这是不公平的。

首先,流程复杂化是大企业的通病,在企业管理领域有个概念叫大企业病,指的就是流程过度复杂化的问题。

流程标准化的作用之一就是控制,而随着企业越做越大,管控的要求也随之增大。这时企业内部运营往往就会走上复杂化。

一般在小企业中,老板或者创始人是全程参与运营的,事无巨细一把抓,企业运作完全在老板的把控之中,因此,企业会一心扑在业务上,对管控没有太多的要求。

随着企业做大,需要管的事越来越多,而老板的精力是有限的,很快就会发现企业在失去控制。

这个时候就会有规范化的需求,于是就开始对流程进行标准化。具体做法往往是照搬大企业的模式,而且会把控制放在第一位,这样就会形成企业未大先老的情况,就是企业还没做大,大企业病已经出现了。

这种表现跟企业的管理水平有关,它错误地将控制提高到价值创造之上。当然,它跟我上文提到的软件公司的误导也有关系。另外,还有一些三脚猫的咨询公司也起到了推波助澜的作用。这些咨询公司的危害往往会更大,因为他们会给老板洗脑,从而让老板陷入严重的错误理念之中,而不能自拔。

既然是企业做大之后才需要规范化,为什么我主张商管公司一开始就要走规范化的道路呢?

因为商管往往是由开发业务延伸出来的,开发是主体,商管只是对开发中需要运营的资产进行管理而已。因此,老板是不会全程、事无巨细的参与的,而且商管工作专业性较强,往往会委托给专业的职业经理人来做。

这样的性质就决定了,如果你不一开始就对它进行规范化的话,后面你就会对企业的资产和资源失去控制。

我讲到这里,大家一定会觉得越说越矛盾,不规范不行,规范了也有问题,那到底该怎么做呢?

其实核心是个理念的问题,就是你规范化的目的是什么?如果你的目的是控制,那你一定会走上过度标准化的路子。那什么样的目的才是正确的呢?如何更好的为客户创造价值才是流程标准化的目的,而控制只是它的一个副产物。

何谓机械化流程

为了更好地说明流程标准化,我再给大家讲两个概念,我们使用的流程一般分为两种类型,一种是发生在人与物之间的流程,一种是发生在人与人之间的流程。

前者我们叫机械型流程,之所以这么叫,是因为它指的是那些由人利用机械来完成的工作。工厂的流水线就是最典型的机械型流程,这类流程比较容易定义,也比较容易规划。而且结果非常明确,非黑即白,是非对错非常清晰。

这种流程在制造业里非常常见,最初的科学管理就是从工厂开始的,通过研究“工作的步骤”与“人的动作”形成了分工和标准化,接着就出现了机械化的流水线,卓别林有部电影非常形象地描绘了人是如何被机械所限定的。

这种情况下人和机器的矛盾是很重的,因为机器是不吃不喝不睡,不受任何情绪影响的,而人是有血有肉有感情的,机器把人的体能发挥到了极致,当人无法忍受时,就表现为劳资冲突。

为了解决这个问题,制造业实现了自动化,最大限度地减少了人的参与。我们现在所谓的工业机器人,实际上早就实现了,它其实就是生产自动化而已。只是在这个过程中,生产决策还是要由人来做。

我们现在所说的智能制造、工业4.0,其实就是通过大数据、云计算,把生产决策也自动化了。就是整个制造过程都不需要人的参与。

服务业是人力密集型行业,人在服务业中是很重要的一环,但是我们其实是能感受到,服务业的趋势也是在“去人化”。

➤比如第三次零售革命,超市业态的出现,就是在很多流程中将人去掉了。

1、从有人服务到自助服务

就是将顾客与商品之间的导购去掉了,那么销售过程就从顾客与导购的关系变成了顾客与商品的关系。

2、实现收银自动化

大量的账务处理都是由机器来完成的。现在出现的无人超市,最核心的技术其实就是取消收银员。这样就实现了收银的完全自动化。

3、结算系统信息化

现在很多超市都实现了供应商网上对账,自动结算的功能。

4、物流系统自动化

这方面的典范就是沃尔玛和7-11。不过,这一块国内的电商做得也很强。比如盒马的线上接单系统就非常智能,它不但能实现自动接单,而且会自动分单,就是将大订单拆分成若干个小订单,然后派给不同的拣货员。这些过程都完全没有人参与。

总之服务业的一个重要趋势就是去人化,就是尽量减少流程中人与人的交集,将人与人的流程变成人与物的流程,那么人与人的流程有什么问题呢?我们下面就来讲讲。

知识型流程

上面我们讲了机械型流程,也就是人通过机械完成工作的流程。那么还有一部分流程是通过人与人之间的合作来完成的。这一部分流程我们叫知识型流程。

之所以叫知识型流程,是因为这部分流程的顺利运营依赖于企业的制度建设以及个人的技能与经验,这些都属于企业知识管理的范畴。

在服务行业里大量存在知识型流程,但是制造业里这类流程也不少,比如企业的人力资源和市场营销中的流程,大部分都属于这种类型。

这类流程的特点是结果的不确定性。在机械型流程中结果是确定的,比如流水线一开,结果是什么你是清楚的。

但是知识型流程则不同,因为他是靠人与人的互动来推动工作的,而人是一个不确定的因素,在机械型流程中,因为一方是机器,人是活的,但机器是死的,机器会对人进行限定,人的行动必须跟上机器的节奏。社会学家管这个现象叫人的异化,意思是说本来人发明了机器,是为自己服务的,现在机器却变成了主人,人必须按机器的要求而工作。

但是在知识型流程中由于双方都是人,双方都具有不确定性,因此,流程的结果就很难把控。比如我们经常会看到,同样一个内部流程,由不同的人来走,效率是不一样的,甚至会出现有的人能走通,有些人走不通的问题。就是同一个人每次走同一个流程时,可能也会出现不同的结果。

这是因为知识型流程的每一步,都需要人通过自己的技能、经验来做出思考和判断,在这个过程中,有谈判、有协调,这又牵扯到双方如何适应的问题,比如两方性格是否相符,说话处事方式是否合拍等等。另外,人是情感动物,所以还会受到情绪的影响。

因此,人的事情是比较麻烦的,所以我们都在尽量的把知识型流程转化为机械型流程。但是因为在知识型流程中存在大量决策问题,因此,在人工智能尚未高度发达的情况下,知识型流程还会大量存在。

回到流程复杂化的问题,其实机械型流程是很容易简化的,它只是个技术问题。而知识型流程是很容易被复杂化的,因为它很难把控,企业又想把它控制住,于是制度就会越出越细,流程就会越来越复杂,最后员工大量时间用来应付内部流程,反而没时间考虑客户、考虑业务了。

正确的企业管理流程

企业运营的实质是将输入的资源转化成输出的成果,而流程标准化的目的,就是要保证这个过程是可控的、可预期的。既然是以转化为目的,那么所有的流程最终都形成一个成果,而成果与成果之间必然会有价值高低之分。

➤根据输出价值的高低,可以把企业的流程分为三个等级:

1、决策流程

这是等级最高的流程,因为它的输出价值最高。它需要站在行业高度对企业发展做出长远思考与规划,需要在不同的方案之中做出判断与选择,需要评估和防范可能出现的风险等等。

这类流程的特点是新和变。新的意思是,往往面临的是新问题,比如传统零售要不要拓展线上渠道?是拓展线上传播渠道呢?还是拓展线上销售渠道呢?还是两个都要拓展?这些问题是以前没有出现过的,没有经验可遵循,必须要做出创新性的决策。变的意思是不确定性,也就是说所做出的决策,并不能保证必然实现预期的结果。

这类流程对企业的意义是十分重大的,它是企业最重要的事情。

2、计划流程

这是次一级的流程,它要做的是把决策流程中所做出的决策成果转化成可执行的计划。

它的特点是周期性的、可预期的,比如年度预算计划、月度工作计划等。这些计划的模板是固定的,因此,它是可预期的。但是在计划制定过程中,还是有创新性要求的。因为它会涉及到任务分解、资源分配和策略使用等。

3、行动流程

这是最低等级的流程,其中多数都是例行公事、照章办事。你只要按规定去做就行了。

这三个等级的流程,所面对的工作的重要性是一目了然的,所以它在企业内的分工必然是高层做决策,中层定计划,基层负责执行。

但是我们企业的流程都是这样规范的吗?我就看到有些企业的高管,一个人要面临三个流程,但是人的精力是有限的,如果在事务性工作中花了太多时间,必然花在决策上的时间就会减少。那么这个企业可能没有反思过,高薪雇来的高管是让他帮企业定方向做决策的,还是要他来填表格跑流程的。

那些不做流程标准化的企业,更是如此,基本是商管总一个人在做事。因为没有标准化的流程是没法培养员工,员工能力不足,必然会事事依赖老总。

一个高效的企业必然是高层、中层、基层分工明确,具体事应该是由中、基层来完成,企业高层的任务是集中精力思考企业的发展战略,为企业争取更多的外部资源,而不是陷入内部事务。

制定流程标准化的步骤

讲了这么多篇流程标准化,事实上流程标准化并不难,难在要做的恰当好处。既规范了企业的运营行为,又不至于过度复杂。

流程标准化是个持续优化的过程,并不是毕其功于一役,一劳永逸的事。所以应该先做起来,不管能不能做到位,有了基础版本就可以不断改进和优化。

零售业的管理是自成体系的,而且非常成熟,因此,在流程标准化方面也可以采取拿来主义,把标杆企业的文件拿来,稍加内部化的调改,先用起来,采取边用边改的模式。

➤如果要自己做的话,我们可以简单把流程标准化的具体步骤梳理一下:

>第一步,制定流程清单

这一步是把运营工作做一次盘点,每个部门把自己要做事逐一列出来,做的过程中,要“求繁”,不要“求简”,尽量做到不遗漏,哪怕重复都没关系。

>第二步,划定规范和标准

通常一个流程会涉及多个部门,其中起点和终点最重要,起点代表由谁来发起,终点代表由谁来接手。有的流程还可能会涉及多个部门,每当一件事要在部门之间转手时,是最容易发生扯皮和内耗的。

因此,这里要给每件事都划定范围和标准。范围就是每件事由谁发起,做到哪个阶段,下一道程序的接手部门是谁。然后要给每件事制定一个标准,就是做到什么程度才是合格的。

>第三步,进行步骤分析

就是把每件事都拆解成不同的步骤。从发起点开始,找出每一个流程节点,直到最后完成这一阶段的任务。然后就变成了下一个流程的起点,进入新的流程。

>第四步,权衡利弊

把步骤拆解完之后,还要进行一个优化,就是要再评判一下每个流程是否过于复杂,是否有简化的可能。比如很多企业的合同会签流程,都需要经过各个部门的主管签字,事实上,大可不必这么复杂,因为多数部门对其他部门的业务并不清楚,让他去会签,他只能签同意,根本发挥不了实质的作用。

因此,一个合同会签仅需发起部门主管、法务、财务、主管副总、总经理、董事长签字即可。至于其他平行部门的主管签字完全可以简化掉。

>第五步,持续改进

流程标准化不是一次性完成的,它实际上是一个长期的管理优化的过程,因此最好每年都要对流程做一次检核。其中对两类流程要重点留意,一类就是大家普遍有意见的,这类流程要分析一下是否合理,是否有可以简化的空间。另一类是形成顾客价值的流程,这类流程要考虑如何更好的实现顾客价值,从而可以更好的形成溢价。


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